Болталки по понедельникам, запрет на переработки и оценка руководителей. Что в Kolesa Group помогает создавать здоровую атмосферу

Средний возраст сейлзов – 26 лет. Однако в коллективе хватает и 18-летних ребят, и людей 35+. Есть даже такие, кто работает в компании с момента ее основания. Получается довольно разношёрстный состав.

Несмотря на все различия в команде установилась здоровая и дружеская атмосфера, уверяет коммерческий директор. Продажники без проблем могут делиться клиентами друг с другом, чтобы помочь выполнить KPI. А в нерабочее время ребята вместе выбираются в горы и ходят на тусовки. Наталья поделилась с Digital Business, как она добилась такой атмосферы в коллективе, что для этого необходимо делать руководителю.

Соискатель на собеседовании подсаживался к нашему сотруднику и говорил: «Брат, замолви за меня словечко»

– Многие топ-менеджеры отмечают, что в формировании здоровой атмосферы в коллективе огромную роль играет наем. Расскажите о вашем процессе отбора кандидатов.

– Он состоит из нескольких этапов. Первый – стандартное телефонное интервью, которое проводит HR-менеджер, чтобы выбрать наиболее подходящих нам соискателей.

Второй – групповое собеседование. На него обычно проходит 10-15 человек. Разделяем их на 5 равных команд и даем задание. К примеру, продать представителям банка (их роль выполняют руководитель отдела продаж и один из наших менеджеров по продажам) баннерную позицию за 1 млн тенге. Даем 10 минут на подготовку, после чего ребята проигрывают сценку с предложением и обрабатывают наши возражения.

Третий этап один из самых интересных. Мы с эйчарами демонстративно уходим советоваться в другую комнату, а с претендентами остается наш менеджер по продажам. Он смотрит, как начинают вести себя ребята и описывает происходящее в рабочий чат в Telegram. Здесь всплывает много занятных моментов. Некоторые соискатели пытаются психологически воздействовать на конкурентов. Другие – откровенно негативят. Бывают и такие, которые подсаживаются к нашему сотруднику и говорят: «Брат, замолви за меня словечко». Так мы сходу отсеиваем некомандных, нечестных и токсичных людей.

Четвертый – индивидуальное собеседование. У нас оно выглядит как стресс-интервью, где качаем ребят на эмоции. Об этом сразу предупреждаем. Если мы проигрываем рабочий кейс, то руководитель отдела продаж включает недовольного клиента. Он в немного жесткой манере с ними общается: «Зачем вы сюда пришли?», «Не надо мне ничего продавать!», «Скорее уходите отсюда», «Не отнимайте мое время» и т.д. Это позволяет понять, умеет ли человек выкручиваться из сложных ситуаций.

Некоторые теряются. В основном ребята из «теплых» продаж, ведь они не привыкли к подобного рода возражениям. Их отсеиваем.

Пятый – трехдневное обучение под руководством тимлидов. Они смотрят как новички работают в «боевых условиях», насколько быстро усваивают информацию. Дальше – экзамен. Сдаешь – получаешь оффер.

Такой подход позволяет точно понять, подходит нам человек по «софтам» и «хардам» или нет.

– Какие инструменты используете для быстрой и эффективной интеграции новичков?

– Менторство и единая программа обучения, где прописаны скрипты для продаж, KPI по звонкам и встречам. К слову, у новеньких два ментора: один – от компании, второй – от отдела. В задачи первого входит погружение человека в корпоративную культуру, привлечение к каким-то неформальным встречам и т.д. Второй отвечает за рабочие процессы: дает советы по решению разных задач, помогает выполнять KPI.

Ментор от отдела заинтересован, чтобы его подопечный успешно прошел испытательный срок. Здесь несколько причин. Первая – чем больше твоих менти остается в компании, тем выше шансы стать тимлидом. Вторая – бонусы. У нас это «звездочки». Накопишь 5 штук – получишь оплачиваемый выходной. А за каждого менти дается 5 «звездочек».

Еще есть неформальные штуки. К примеру, болталка. Это наше ноу-хау, которое появилось после пандемии. Во время карантина ребята работали удаленно и не могли общаться лично. Когда вернулись в офис, все настолько соскучились друг по другу, что где-то полтора-два часа рабочего времени уходило на обсуждение новостей. Подумала, что можно легализовать эти разговоры.

Так появилась болталка по понедельникам с 9 до 10 утра. Ребята приходят, заваривают чай и спокойно болтают. Но ровно в 10 часов расходятся по своим местам и начинают звонить. На выходе получили довольных сотрудников, которым дают пообщаться, и выполнение KPI по звонкам, что до «болталки» бывало не всегда.

В один момент ребята мне сказали: «Наташа, ты классный друг, но мы тебя не уважаем как начальника»

– Можете сказать, что в вашем коллективе здоровая атмосфера?

–Конечно. Продажников иногда называют коршунами из-за специфики работы и внутренней конкуренции, но наши ребята умеют работать в команде. И часто бывает такое, что они страхуют друг друга.

К примеру, когда была пандемия, некоторые сотрудники проседали. Чтобы ни у кого не было сильных провалов, ребята сами, без участия руководителей, перераспределяли клиентов внутри. Так у всех появлялась возможность заработать и выполнить KPI.

– Кроме скрупулезного найма, что еще лежит в основе хороших взаимоотношений в коллективе?

– Постоянная коммуникация руководителей и сотрудников. Мы часто проводим one to one. Они состоят из трех блоков. Сперва интересуюсь у человека, как он оценивает собственную работу. Всегда прошу начинать с позитивных моментов. Затем даю собственную оценку и рекомендации, что нужно подтянуть и как это сделать.

Финальный блок – оценка сотрудником моей работы. И здесь можно получить абсолютно неожиданные фидбеки. Один человек скажет, что ты слишком жесткий. Второй, что слишком мягкий. Сидишь потом и думаешь: а как мне это прорабатывать?

Однако в любом случае one to one в таком формате позволяют оставаться в постоянном контакте с людьми и выстраивать доверительные отношения.

– Лично вы часто получаете негативный фидбек от сотрудников?

– Такое бывало на старте менеджерского пути. Еще в другой компании у меня была проблема с балансом. Мне почему-то казалось, что нужно быть другом для подчиненных. Мы вместе тусили по клубам, общались на личные темы. Все было круто… Пока в один момент ребята мне не сказали: «Наташа, ты классный друг, но мы тебя не уважаем как начальника». Я была в шоке. Как же так? Я для вас все, а вы – неблагодарные.

– Как решили проблему?

– Самообучением. Помогла книга «Быть начальником – это нормально». Советы оттуда ускорили мою перестройку. Поняла, что руководитель должен быть в первую очередь наставником, а уже потом другом.

В моей практике были случаи, когда приходилось увольнять друзей. Хотя на первых порах без косяков не обходилось. Перестали общаться с близким человеком, которому я сразу не объяснила, что на работе на первом месте работа. После проговорила, что не выполнение KPI не отменяет моего хорошего отношения в обычной жизни. Однако взаимопонимания не нашли.

Сейчас сходу обозначаю, что мы можем сколько угодно прекрасно общаться, проводить вместе время, но, если работа начнет провисать, к сожалению, нам придется попрощаться.

– В случае косяков по работе сразу увольняете или даете шанс исправиться?

– Когда видим, что человек проседает, проводим серию one to one. Пример. К нам устроился менеджер по продажам, которому все не нравилось: подходы руководства, методы продаж, планы и т.д. Но видели в специалисте хороший потенциал. Во время первого one to one выяснилось, что ему просто не хватало внимания и общения с начальством. Начали работать с «болями» человека и за 4 месяца он показал серьезный рост. Сейчас это один из самых крутых продажников.

Однако перевоспитать получается далеко не всех. Здесь ключевую роль играет желание сотрудника. Если он хочет меняться, улучшаться, мы поможем. Но заставлять никого не будем – не наш метод.

Система у нас такая. На первом one to one проговариваем наличие проблемы. Если видим, что она не решается, то устраиваем вторую встречу, где даем советы и ставим конкретные сроки для исправления ситуации. Третья – финал. Там уже прощаемся с человеком.

Когда была непосредственным руководителем менеджеров по продажам, каждый день заходила к ним ровно в 18:00 и говорила: «Рабочий день закончен. Все расходимся и идем тусить!»

– Конфликты у вас бывают в коллективе?

– Крайне редко. Может, пару раз за несколько лет. Просто у нас довольно много инструментов, предотвращающих их. Те же one to one, о которых говорила, неформальные встречи. Есть еще оценка руководителя на 360 градусов: каждый сотрудник анонимно заполняет специальную анкету, где может написать, что ему нравится и не нравится в работе.

Могу привести крутой пример, как это функционирует на практике. В один из отделов на смену мягкому руководителю пришел человек с жестким стилем. Естественно, многим сотрудникам это не понравилось, о чем они и заявили в анкетах. Люди жаловались, что приходиться постоянно объясняться за небольшие опоздания, пропали все тусовки, стала более строгая атмосфера.

Человек в шоке, ведь уверен, что все делает правильно. Показатели растут, менеджеры обучаются быстрее. И тут вдруг негативная оценка от команды.

Руководитель решил собрать ребят на завтрак в кофейне. В неформальной обстановке обсудили все претензии. С чем-то он согласился, а другие моменты аргументировано обосновал. По итогам коммуникация с сотрудниками наладилась.

– Вы сказали, что конфликты случаются крайне редко. Из-за чего, как правило, они происходят?

– Из-за споров насчет партнеров. У каждого продажника есть своя база компаний, которые он ведет. Но бывало такое, что люди забывали внести некоторых партнеров в CRM и их без задней мысли забирали другие менеджеры. И уже после того, как выставляется счет, выяснялось, что партнер закреплен за другим сотрудником. Это приводило к конфликтам.

Вопрос решили введением определенных процедур. Теперь, если ты в течение трех месяцев не обновляешь информацию по своему партнеру, его может забрать другой менеджер.

– Дайте несколько советов, которые помогут сформировать здоровую атмосферу в коллективе?

– Четко пропишите для себя портрет человека, которого хотите видеть в команде. Чтобы не просто закрыть позицию, а найти сотрудника, способного вписаться в экосистему.

Ни в коем случае не должно быть переработок, иначе сотрудники будут истощаться. Когда была непосредственным руководителем менеджеров по продажам, каждый день заходила к ним ровно в 18:00 и говорила: «Рабочий день закончен. Все расходимся и идем тусить!».

Придумывайте всякие плюшки. У нас много мотивирующих вещей. Те же «звездочки» за помощь коллегам и достижения определенных результатов. Есть звание «сотрудник года», за которое дается большой кубок. Периодически могу дарить ребятам книги. Мне не сложно, а им приятно. Сразу у всех настроение улучшается.

И главное – оставайтесь для своих сотрудников наставником и тренером, к которому всегда можно обратиться за советом и поддержкой.